Как повысили чистую прибыль на 3,6 млн. руб за 2 месяца через управление маржинальностью в условиях падающей выручки

Описание бизнеса:

• производственная компания на рынке с 2006 года (более 19 лет).
• Бизнес с огромной номенклатурой, множеством уникальных заказов, которые зависят от труда менеджеров при расчете себестоимости.

Какие проблемы были до начала работы:

На момент обращения (кризисный момент для компании) у собственника не было четко сформулированного запроса. Собственник был уверен, что бизнес работает нормально. Он глубоко погружен в процессы, всё контролирует. Но была одна боль, которую он не мог объяснить: при росте выручки деньги не задерживались на счетах, а чистая прибыль не росла и денег на счетах больше не становилось.

Часто происходит такая ситуация, когда выручка растёт, а денег в бизнесе больше не становится или становится еще меньше.

Что увидели мы:

1. Падение маржинальности. В Отчете о прибылях и убытках за год мы зафиксировали сильные колебания маржи. В отдельные месяцы она падала до 38%. Надо отметить, что отклонение по марже на 1% пункт может отражаться на чистой прибыли “эффектом рычага” на 7-10% пунктов, то есть может увести в убыток.



2. Работа ради оборота. Мы увидели, что компания попадает в ловушку: продажи без контроля себестоимости. В высокий сезон ожидался рост выручки в 2,5 раза. Но наш анализ показал: рост оборота даже в 4 раза не даст роста чистой прибыли, если не взять под контроль маржинальность каждого заказа.
3. Отсутствие системных данных. Менеджеры работали с заказами в одной программе, а учет вели в другой. Связать воедино, какой клиент, какой менеджер и с какой реальной наценкой принесли заказ, было невозможно.

Внедрили инструменты:

• Отчет о прибыли и убытках (Отчет по среднему чеку клиентов)
• АВС/XYZ анализ (маржинальность прибыли/выручка)
• Отчет по менеджерам

Мы пошли от обратного: взяли данные по выполненным заказам (выручка и себестоимость) и сделали три аналитических дашборда в понятном для собственника формате.

Инструмент 1. Анализ клиентов: частота, средний чек и «срок жизни»

Мы проанализировали всю историю заказов:

• Периодичность заказов: как часто клиенты возвращаются.
• Средний чек: заказы очень индивидуальны, но для понимания масштаба это нужный показатель.
• Срок жизни клиента (LTV). Оказалось, что средний срок активного сотрудничества — 381 день. Это дало понимание, как долго нужно «вести» клиента, чтобы окупились затраты на его привлечение.

Анализ показал, что есть клиенты с сотнями заказов, но таких клиентов мало. Задача — понять, как перевести новых клиентов с единичными заказами в категорию постоянных.

Инструмент 2. Анализ клиентов по прибыльности (матрица ABC/XYZ)

Мы совместили два показателя: маржинальная прибыль (ABC) и выручка (XYZ). Это дало возможность свести воедино несколько важных показателей, от которых зависела результативность работы всей организации.

Мы увидели, что клиент, который приносит много выручки (категория «А»), может быть абсолютно невыгодным по марже.

Пример: в дашборде мы выделили одного из клиентов, попавшего в категорию CY. Это значит: высокая выручка (категория С, т.е. много заказов), но низкая маржинальность (Y). То есть это тот самый случай «работы ради работы» — много суеты, много заказов, а реальной прибыли бизнесу он почти не дает.

И наоборот, мы показали собственнику примеры, когда клиенты с выручкой 1,5 млн приносят маржи 900 тыс. (высокая эффективность), в то время как «гиганты» с выручкой 2 млн дают всего 700 тыс. прибыли.

Ценность для собственника: появился инструмент для разговора с коммерческим отделом. Финансовая служба теперь дает им четкую информацию: на каких клиентах бизнес действительно зарабатывает, а на ком — нет.

Инструмент 3. Анализ эффективности менеджеров

Мы сгруппировали данные по менеджерам, оценив их вклад по двум ключевым параметрам: объем маржинальной прибыли (в рублях) и количество заказов.

• Это позволило увидеть результативность каждого сотрудника не по количеству продаж, а по деньгам, которые он реально принес компании.
• Стало ясно, кто из менеджеров умеет продавать с хорошей наценкой, а кто просто «штампует» заказы в ноль или в минус, чтобы выполнить план по обороту.

Управленческие решения и результаты

Внедрение финансовых дашбордов кардинально изменило подход к управлению. Появилось единое поле данных для дальнейшей работы с клиентами и менеджерами, инструмент для управления наценками и скидками.

В результате, маржинальная прибыль увеличилась на 2 п.п., а чистая прибыль на 6 п.п. и на 3,6 млн руб при падении выручки на 15 млн руб.

1. Ежемесячный стратегический разбор. Собственник теперь ежемесячно получает презентацию с разбором топ-10 клиентов по выручке и, что важнее, по марже. Лично видит, на какие заказы нужно делать упор.
2. Пересмотр системы мотивации на следующий год. Это главное стратегическое решение, принятое по итогам нашей работы.
   • До нас: Менеджеры о показателе «маржинальность» вообще не знали (по факту, в начале работы клиент не использовал этот показатель в KPI).
   • После нас: В новую систему мотивации заложен план по выручке и по наценке (маржинальности). Мы провели серию встреч, на которых на основе наших отчетов рассчитали, как мотивировать менеджеров на увеличение эффективности каждой сделки.
3. Фокус на качестве, а не на «голом» обороте. Собственник начал понимать,  не всегда нужно гнаться за большим заказом, если он требует огромных скидок. Иногда выгоднее взять три средних, но с хорошей маржой.

Итог за период работы:

• Перестали быть заложниками ситуации «прибыль есть, а денег нет».
• Получили прозрачную систему, которая показывает реальную картину по каждому клиенту и менеджеру.
• На фоне сезонных колебаний и падающей выручки бизнеса финансовому директору FINCLEVER удалось привести финансы в норму. Маржинальность перестала уходить в критические значения.

Главные выводы:

1. Для бизнеса с большой номенклатурой критически важно управлять выручкой и наценкой по каждому заказу. Без этого рост оборота может оказаться убыточным.
2. Анализ клиентов и менеджеров в разрезе маржинальной прибыли — мощнейший инструмент. Он позволяет увидеть «работу ради работы» и перераспределить усилия коммерции на действительно прибыльные направления.
3. Долгосрочная работа (более года) с финансовым директором дает базу для стратегических решений. Анализ данных за длительный период показывает сезонность бизнеса, другие обстоятельства и помогает верно оценить динамику развития. Короткие срезы данных часто обманчивы.

Дашборд по продажам не увеличивает выручку сам по себе, но в 2 раза повышает эффективность управленческих решений.
А значит позволяет зарабатывать больше на тех же объёмах.