Увидели и проанализировали отрицательный денежный поток в течение нескольких месяцев подряд, деньги на счетах «тают», кредитная задолженность выросла на 3,4 млн. руб. Отчет показал, что уже в операционном цикле бизнеса возникает нехватка денег. Причинами такой ситуации может быть недопоступление денег от клиентов, то есть наращивание дебиторской задолженности, а также убытки в бизнесе.

Выделили прибыль на каждом этапе ее получения:

• чистую прибыль;
• операционную прибыль;
• валовую прибыль;
• маржинальную прибыль.

Увидели, что выручка составляет более 11 млн. руб в месяц, а поступлений на расчетный счет больше, чем выручки. Значит, собственник старательно собирает дебиторскую задолженность. Стало очевидно, что причина кассового разрыва не в дебиторке, а в чистой прибыли.

Собрали для аналитики такие данные, как:

• прямые расходы (необходимые расходы для оказания услуги, покупка оборудования). На этом этапе уровень рентабельности по марже составлял 20-25%. Это хороший показатель для чистой прибыли малого бизнеса, но не маржинальной;
• после добавления в отчет административных и коммерческих расходов мы увидели, что чистый доход собственника стремился к нулю и даже уходил в минус.

Где потерялась эффективность бизнеса? Собственник видел причину убытков в зарплате административного персонала и приступил к сокращению штата. Отчет о доходах и расходах показал, что административный персонал ни при чем, так как мы уже на уровне прямых затрат (расходов на оплату труда клинеров) получаем низкую маржинальную прибыль.
С помощью зарплатной ведомости провели анализ количества сотрудников, выработки и их зарплат. Сделали выводы, что лишних сотрудников нет и зарплаты на среднем уровне по рынку. Это означало, что причину низкой доходности надо искать в ценообразовании.

Отчет позволяет проанализировать маржинальный доход по каждому клиенту в отдельности и рентабельность по маржинальной прибыли каждой сделки.
Выявили самых невыгодных клиентов, стоимость расходов по которым превышала выручку. Так оказалось, что 30% клиентов генерят маржу от 5% до минус (!) 3%. То есть бизнес становился убыточным ещё на выходе клинера за порог офиса обслуживаемой компании. И это всё без учёта постоянных административных и коммерческих расходов клиента.

Подготовили новые условия по обслуживанию по договорам таких клиентов. Сформировали новый инструмент — калькуляцию услуг, дополнили своими пожеланиями по доходности и вышли на переговоры с клиентами.

В ходе всей работы дополнительно прояснили, что отдел HR без согласования с руководством поднимал зарплату некоторым сотрудникам. Это в очередной раз показало, что собственнику необходимо на постоянной основе контролировать ключевую статью затрат — фонд оплаты труда.

1. Рассчитали показатель выручки на 1 м² обслуживаемой клиентом площади, проанализировали разницу при работе с разными клиентами. Сформировали калькуляцию услуг, исходя из затрат на уборку, определили:

• как формируется цена для клиента;
• как давно мы заключали договор;
• плановую маржинальную прибыль в размере 35-40%.

2. Совместно с командой провели маркетинговые исследования по стоимости услуг на рынке. Увидели, каким клиентам требуется повышение цены.
3. Составили калькуляцию нашему собственнику для переговоров с клиентами, заложили в расходы повышение зарплат сотрудникам и целевую маржинальность бизнеса. Оценили выручку на 1м², оказались «в рынке».
4. Приняли решение о постепенной индексации всех договоров. Это позволило уже в первые месяцы получить чистую прибыль в 1,5 млн.
5. Установили целевое значение по чистой прибыли в 1000000 руб-1500000 руб. (10% рентабельность от выручки) и сформировали план переговоров с клиентами.
6. Внедрили контроль за начислением заработных плат сотрудникам.

Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика — есть ответственность финансового директора.

Хотите провести финансовую ревизию в своем бизнесе? Пишите нам!

Запись прямого эфира по разбору кейса.