Вы можете заказать звонок
Заполните поля ниже
Как финмодель помогла найти точки роста клиники
и повысить выручку с 2 до 6 млн в месяц
Кейсы
Ксения Нехороших
Финансовый директор
Описание бизнеса:
- стоматология;
- оказывает услуги по нескольким направлениям: терапия, ортопедия, ортодонтия, хирургия, детская стоматология;
- на рынке более 4 лет.
Главные цифры:
- 200 %прирост по выручке
- 300 %прирост по чистой прибыли
- 9 месяцевдлительность сотрудничества
Какие проблемы были до начала работы с финансовым директором:
- 1не обеспечивали темп роста выручки и чистой прибыли;
- 2Выручку выполняли на 30% от возможностей клиники.
Собственник пришел с запросом на увеличение выручки, так как был уверен, что клинике не хватает трафика клиентов, низкие объемы продаж из-за недостаточного количества рекламы и звонков, администраторы клиники плохо конвертируют клиентов в запись и не обеспечивают доходимость клиентов до приема.
Внедрили инструменты:
- финансовая модель.
Разработка финмодели для стоматологической клиники
В рамках работы над ней увидели странное. Обычно составляем доходную часть для прогноза выручки - двигаемся от воронок продаж, от юнит-экономики, то есть от натуральных показателей и ключевых показателей деятельности бизнеса - какому количеству пациентов услуг мы оказали, по какой цене, из каких каналов пришли наши клиенты и тд.
Все это нужно, чтобы понять, какой ключевой показатель приоритетен и на что предпринимателю нужно нажать, чтобы получить нужный объем выручки. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения эффективности работы внутри 1 единицы бизнеса.
Все это нужно, чтобы понять, какой ключевой показатель приоритетен и на что предпринимателю нужно нажать, чтобы получить нужный объем выручки. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения эффективности работы внутри 1 единицы бизнеса.
Первое, что мы сделали —
оцифровали маркетинговую и продающую составляющую клиники
Мы увидели, по каким каналам клиника привлекает пациентов, смогли понять как работает воронка и продаж и полностью оцифровать этапы продаж от момента лидогенерации до сделки с клиентом (приема пациента доктором).
Провели расчет таких показателей как:
При оцифровке воронки продаж увидели средние нормы конверсий переходов на сайт и звонков, а администраторы клиники 60% звонков превращали в записи пациентов на приемы.
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
Провели расчет таких показателей как:
- количество просмотров рекламы;
- конверсия переходов на сайт;
- конверсия звонков в клинику;
- конверсия записей на прием;
- доходимость пациента до приема и пр.
При оцифровке воронки продаж увидели средние нормы конверсий переходов на сайт и звонков, а администраторы клиники 60% звонков превращали в записи пациентов на приемы.
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
Второе, мы провели расчет производственной мощности клиники
Производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, которые были заполнены только 21% рабочего времени. В этом увидели основную задачу — увеличить наполнение клиники пациентами.
В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.
В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.
Третье, исходя из количественных показателей мы оцифровали,
что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 8 млн ₽ в месяц, что обеспечивает прирост в валовом доходе в 2,5-3 раза!
Управленческие решения и результат:
- Провести работу с персоналом клиники по обеспечению исполнения услуги по графику, предварительно составленному и согласованному с докторами и главным врачом.
Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Что мы предложили?
Вычленили несколько ключевых показателей:
- заполняемость кресел пациентами, а значит и клиники;
- скорость лечения пациентов — как врач высокоэффективно тратит время именно на работу;
- количество повторных обращений и лояльность к качеству услуг — возвращается ли пациент;
- так как привязать показатели к выручке от объема нельзя, то мы предложили рассмотреть возможность корреляции с маржинальностью — провести нормирование и учесть оптимальное расходование материалов.
Главные выводы:
Финмодель помогла разобраться, на каком этапе клиника теряет деньги. Без финмодели собственник не мог отследить эту тенденцию, поэтому пытался решить вопрос за счет вливания большего бюджета в маркетинг и смену маркетолога.
В результате, повысили заполняемость клиники до 90% и годовая выручку выросла в 2,5 раза.
Как в первые месяцы выводили клинику из убытков читайте здесь: «Как вывели стоматологическую клинику из убытков»
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика - есть ответственность финансового директора.
Хотите провести финансовую ревизию в своем бизнесе? Пишите нам!
В результате, повысили заполняемость клиники до 90% и годовая выручку выросла в 2,5 раза.
Как в первые месяцы выводили клинику из убытков читайте здесь: «Как вывели стоматологическую клинику из убытков»
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика - есть ответственность финансового директора.
Хотите провести финансовую ревизию в своем бизнесе? Пишите нам!
Запишитесь на бесплатную консультацию с финансовым директором, где мы найдем рычаги для повышения прибыли вашего бизнеса
Во время встречи мы:
- Сформируем основной запрос, который может решить финансовый директор основываясь на задачах и проблемах вашего бизнеса;
- Проанализируем состояние вашего бизнеса, оценим полноту и качество заполнения управленческих отчетов, которые важно отслеживать собственнику;
- Выявим слабые стороны на которых вы сейчас сливаете или недоразарабатываете деньги и предложим пути решения текущих проблем.
Подарим подарок
Подарим на встрече авторский дашборд с 3 ключевыми отчётами для собственника
Планируемая длительность встречи от 30 до 60 минут
Бесплатная консультация с финансовым директором
Во время встречи мы:
- Выявим основную задачу для финдиректора;
- Проанализируем состояние бизнеса;
- Предложим пути решения проблем.
Найдем рычаги для повышения прибыли бизнеса
Хотите еще больше полезной информации — переходите в наш Телеграм канал!
Канал Ксении и Натальи, учредителей компании FinClever - это актуальная лента информации для бизнеса в сфере финансов.
Топ-финансисты учат предпринимателей повышать прибыль бизнеса через управление финансами, помогают освободиться от рутины из цифр и погрузиться в решение важных стратегических задач.
Топ-финансисты учат предпринимателей повышать прибыль бизнеса через управление финансами, помогают освободиться от рутины из цифр и погрузиться в решение важных стратегических задач.